首先简要介绍宝钢集团的情况。可能大家都知道。目前宝钢集团在全国钢产量是排在第一位的，整个产量差不多达三千万吨，去年效益整个集团是300亿元，其中有180亿元是我们宝钢分公司的，我们分公司的产量是1600万吨，销售额是880多亿元。
为什么要在培养后备人才上进行探索呢？是因为这几年国内钢铁业快速的发展过程当中宝钢也面临了非常大的压力，它来自于国外钢铁巨头的激烈竞争，也来自于国内兄弟企业的相互竞赛。所以宝钢长远的发展战略2012年的产量要达到8000万吨的规模，要保持国内钢产量的龙头地位，但如果与国际上年产量为1.2亿吨的大型企业竞争，其他的不说，仅仅在人才方面的差距是巨大的。
宝钢集团目前的战略是立足上海，大力在国内延伸，并稳步向海外发展。最近我们已经获批对广东的韶钢和广钢进行兼并，另外一个是在湛江新建产能为两千万吨级的钢铁企业，同时也批了在广西的项目。在国外发展项目里，宝钢计划在巴西的1500万吨钢厂的项目已经批准了，对环境评估的报告明年四月份出来以后可以自己动工兴建了。所以为了国内、国外大项目的扩张，也为了在本国内收购兼并这些企业的重组过程当中，更好的壮大集团公司的实力，所有这些工作都对后备人才提出了更大的压力和更高的要求。
今天我们把分公司在后备人才的培养方面的一些做法跟大家汇报一下，从具体实践来说，我们有这么几个方面：第一，制定后备人才发展规划，即2006——2009年的企业人才规划，今后3年企业要做什么，都把它列入计划。为了适应海内外的发展、集团公司内部的发展大概需要多少人才，要有一个数量的概念。然后在规划的实施中做到心中有数。在这个规划中，我们把后备人才规划分三类：1、管理类、2、技术类、和3、操作类。
分三支队伍进行后备，每个班子的后备人才要备2——3年。对技术设计师，我们要备1——2名；工人里面顶尖的人物我们把他评为技术专家。对于这些人我们也至少有2——3年的后备，要不影响工作和生产。同时还要有相当的数量储备。
第二，我们构建了宝钢的岗位设置模型，要量化对各类人才能力方面的要求。有了数量以后对能力怎么平衡和衡量呢？宝钢在4、5年前跟美国的一家公司合作，在整个模型的体系上面有通用的素质模型，有分族群的模型。同时第三类族群模型是领导力模型。有了素质模型以后评价一个管理人员、技术人员、操作人员的时候，就有了一个可以量化的标准。
第三，我们强化完善业绩和素质并重的绩效管理。绩效管理大家都谈了很多，都知道怎么做。但是我们体会要把它做好，一定要对员工的素质一定要有一个考评，要有一个说法。到了年底考评，你说我工作量完成了什么指标，我解决了多少问题，我可以得到多少报酬，这个是可以衡量出来。同时你在素质的某个方面，哪些方面是薄弱的地方，需要今后加以改进的，也能清楚地反映出来。比如说有八个方面的沟通，哪个方面出了什么问题你要提出来，这样的话他在下一年的培训和岗位的交流当中才有针对性。我们进一步完善了业绩与素质并重的绩效体系，取得了很好的效果。
第四，在后备的人才确认和动态调整的过程中间，我们研究制定了很多多技术和方法，用这些方法、人才测评技术，确确实实可以诊断出有一些潜在性问题。我们的体会是，要测评对象中，有管理人员、技术人员、操作人员，他们的岗位也不同，素质要求不一样，对他们进行评价的时候一定要运用不同的标准。我们管理人员的测评分为三个方面、八个素质；技术人员分为三个方面、七个素质。我们分有16家党委，每一家推荐出来的准备进入后备计划的人选，都要经过党委研确定后进行公示，这是非常重要的一环。另外，在具体实施的时候要跟测评对象有多次的交流和访谈，等到测评结果出来以后，还要将有关情况，由人力资源管理部门向测评对象反馈，这样才能做到公平公正，也能得到员工和干部的支持。
第五，建立首席工程师、首席管理师制度、首席操作师、首席操作维护师制度。从公司整个人力资源管理制度来说，可以体现公司到底是怎么用人，怎么激励人的。在宝钢，首席操作师的年收入是六位数以上，这些收入应该是非常高的，在上海地区也是非常有竞争力的。可以说在中国整个钢铁队伍中也是非常有吸引力的，所以，在宝钢，高级技术人才队伍基本上没有什么流失。首席师制度是针对专业技术人员是在2002年推出来的，首席师应该是在某一个专业领域最高的岗位，他富有技术引领和技术管理的职责，对本行业的发展动态、前瞻性的问题能够提出有价值的建议和意见，同时他要制定管理方案指出新的研究方向，并且组织力量进行攻关。同时我们对首席师的要求是比较高的，下面有主任工程师、区域工程师等等，这几个人都可能是潜在的首席的后备。
还有一个是首席操作的制度。我们是从不2006年做起来的，在工人中间挑出顶尖的、比较优秀的、有长期的经验工作积累、业绩很不错的工人，给他设一个首席操作维护的岗位，这个岗位的收入也是六位数以上。他们的职责根据钢铁厂的要求，首先要求维护生产设备的稳定，要带好徒弟，做好相关的技能知识的传承，这个制度的提出就把企业的技能人才队伍的积极性调动起来了。
这两类首席师和首席操作师，他们都是三年的任期。三年的任期满后，有一套测评绩效管理的办法。如果说符合要求可以下一次再继续竞聘上岗，如果不符合要求就自动退出。
第六，在后备人才的培养上一定要建立共同责任体系。也就是说人才培养工作不仅仅是人力资源部的一家的事，这个观点大家都是赞成的。我刚才说过，我们公司下面有16个党委，我们分公司人力资源部门的的责任是要把公司的战略、规划、计划重要资源的运用都用在后备人才培养上。但是实际上，很重要一点是具体的后备人才队伍建设的工作是在基层单位，各个生产销售业务单位的党委会的作用是非常重要的。后备人才的日常管理、推荐、选拔、培养等，很多实质性的任务都落实在他们身上。
第七结合近三年的工作经验，我们对后备人才，无论是技术的、管理的、操作的，每一类人才、每一类岗位、每一个专业都有一个成长的路径。什么意思呢？我举一个例子，比如说钢铁厂都有高炉、矿石要在高炉里面冶炼铁水，再到炼钢厂去炼成钢铁。比如说高炉炉长，对他的要求非常高，可能至少要有十年、十五年的磨练才能成长为一名合格的炉长，我们提出了炉长成长的路径。比如说他大学本科毕业以后，他在炼铁的技术业务岗位上经过若干年的锻炼，再去作业区的作业长，有三四个作业区都要轮流做作业长，几年累计下来以后等他觉得能胜任高炉炉长的时候可能至少十年以上，这个时候我们做评定让他做炉长。其实我们对公司所有的厂长，比如说炼钢厂长等等都有一个典型的成长路径，他作为大学毕业生来了以后，做过哪些技术业务工作，然后他才能当助理，做助理几年以后才能做副厂长，做了副厂长以后才能做厂长。我想这对各行各业都适应，无论是化工、电力等等都是如此。然后在培养人才的时候有针对性，针对某一个人你要做炉长、炼钢厂的厂长，那你现在还缺什么，如何有计划地提出来，对他采取什么样的措施（培训、进修、轮岗、代职等）。
第八，怎么培养后备人才？我们最近概括出了一个相配套的东西——TACT（这四个英文字母是四个环节的英文单词的第一个字母）。“T”是培训（Training），主要是上岗前的培训、在岗培训。培训与前面讲到的测评相结合，可以针对后备人员的某些弱项有针对性地开展有关内容的培训。“A”是指短期活动（Activit），是给后备人才提供一个短期的观察和学习的机会，大多数是短期和临时的活动。我举一个例子，比如说现在我们收购了新疆的八一钢铁，我们每年派一些人到那边一个星期、两个星期或者是几个月或者是半年，把我们的技术管理给输出到那边去，这种就属于短期活动里面的环节。还有一个，比如说组织各类人员技术管理操作论坛、年会，包括演讲，参加专业学会、户外拓展或者参加技术贸易活动、对外技术支持活动等。“C”是导师辅导（Coach），每一名后备都安排指导员对他的成长过程路径里面发生的问题进行指导，应该说这个效果还是不错的。最后一个“T”是任务分配（Task Assignment），就是让他们解决实际疑难问题。包括岗位见习、岗位轮换、项目的外派等等，通过这些活动可以使他们加速成长。比如说最近我们选中了到八一钢铁去的同志，他去做管理的后备，派到八一钢厂做了半年的项目，回来以后按照正常的程序提拔到厂长岗位上。
最后一个具体做法是针对新进大学生。怎么培养这些年轻人呢？我们宝钢总结出一个模式，就是两年期的新大学生的培养模式。我们对新大学生在两年内设计了五个培养模块。第一个模块是入司培训，时间1——2周。第二个是上岗培训。第三个是企业文化的培养，这个可能需要几个月。他到某一个厂部工作以后，在他所在的岗位上可能跟师傅、管理者、周围的技术人员、操作人员有密切的接触，对他的工作文化上形成一种良好的引导。第四个模块是军事训练，我们也有一个军训的模块主要是为了锻炼年轻人的意志。我们建立了一个很大的港口，吞吐量有一亿吨左右，这个地方周围都是海岛离上海比较远，大学生到那里受一星期的训练。第五个模块是项目引导，新来的大学生一定要做科技攻关的项目，看看他们创新潜力如何，在做项目的过程中观察他们的与人配合能力。
以上都是我们这几年在后备人才培养工作中形成的具体做法，从效果上来看还是不错的。我今天参加这样的会议很高兴，看到很多的企业的人力资源管理和开发工作做的非常好，值得我们学习。欢迎大家来宝钢进行交流，谢谢大家！
点评嘉宾：
金思宇：国务院国资委宣传局资深专家
各位专家、各位嘉宾、女士们、先生们，下午好！
首先，热烈祝贺宝钢集团宝钢分公司荣获第三届赛拉奖的成果金奖，我也非常荣幸在这里给宝钢分公司进行点评。大家知道，宝钢股份有限公司是中国最具竞争力的钢铁企业。连续三年入选世界财富500强企业，盈利水平踞世界首位，是名副其实的标杆企业，也是全球最受尊敬的企业之一。而宝钢分公司是宝钢集团的核心企业，技术含量高、产品附加值高、现代化管理水平高。这样一个企业跻身于国际一流的公司，我认为它不仅有国际优秀文化，而且拥有一大批优秀管理者、优秀技术人才和优秀的高技能员工，及其后备人才队伍的建设。这些年我们看到宝钢分公司在人才开发和培养方面做了很多卓有成效的工作，为宝钢的快速发展和现代化建设培养和输送了大批的人才。
刚才我们听了刘桂林部长的介绍以后，我们可以一起想想，宝钢分公司人力资源管理的做法和经验，究竟给我们在座的各位带来什么样的启示，有什么样的借鉴呢？我认为至少有五个特点：第一，理念具有前瞻性。
我们知道加快人力资源管理已经成为各国政府和企业的重要任务，今天的青年人面临的环境充满了诱惑和机遇，人才随时会做出重新的选择，从人力资源的开发利用到人力资本的投资转变，这是现代管理学和现代企业发展的新起点。根据美国经济学家舒尔茨关于人力资本的理论，我们知道人力资本的投资收益率要远远高于物力资本的投资收益率。他们为了实现集团和分公司未来的发展目标，从政策上和具体人才培养上，真正地把人力资本看作是一个动态、可发展投资升值的资本。运用人才评价技术以及人才价格储备库等先进的理念在核心员工和后备人才，在人力资源发展方面倾注了大量的心血和智慧。我认为这是具有战略眼光的表现，他决不是权宜之计，更不是哪位领导的一时心血来潮，临时动议，而是公司的高层领导从长计议，未雨绸缪而制定的百年大计。
第二，规划具有战略性。
宝钢和其他跨国公司一样，把人力资源管理和后备人才的开发纳入到了公司的整体战略之中。通过对后备人才的现状、质量、素质的盘点，他们制订了2006年到2009年四年的人才规划工程，为了便于对后备人才队伍的管理和服务，将按照高低分为公司级和产部级后备人才两个层次，按照从事岗位分类，管理类、技术、技能三个类型。
第三，模型具有科学性。
为了克服以往对人才素质评估缺乏科学量化的标准不足，宝钢分公司创建了其符合实际特点，又不失前瞻性的宝钢胜任素质模型，从而完善了业绩与素质并重的全员业绩绩效考核体系。刚才刘部长也介绍了怎么考评，我不重复了。对新进大学生职业发展培训计划，这是大家都很困惑或者是比较难做的。他们采用了通用的培训模型，在这样的基础上进一步细化分类培养的模式，这也是值得借鉴的。
第四，制度具有系统性。
我们知道制度总是带有根本性的，宝钢分公司在人力资源管理机制和制度创新方面注重建立科学有效的机制，开创性的建立了首席师制度，使得人才开发和利用快速发展，后备人才结构合理、数量充足，管理、技术、技能三支队伍均衡的发展。他们进行公平、公正、公开的原则进行分类管理、动态管理和个性化管理，搭建了比较完备的培训和后备人才开发体系，借鉴考评工具构建了业绩和素质并重的绩效管理体系。
第五，管理具有时效性。
我们知道好的制度安排应当不但具有理论前沿性，而且具有实践的可操作性。要做到有计划地培养人才、科学地评价人才、合理地使用人才，为企业的长足发展起到了非常重要的作用。宝钢分公司通过对业绩与素质双重评价体制的完善，使得绩效管理工作跃上了一个新的台阶。同时对后备人才的科学测评，明确了后备人才未来职业生涯发展的通道，建立加速跑道，为公司选配各类接班人奠定了良好的基础。通过培养模式有效的提高了公司的中高层管理者的领导力。
当然，我也希望宝钢分公司在建立后备人才开发体系和人才加速储备库当中，坚持用人正确的导向，正确的处理党管人才与市场运用人才和依法管理人才关系，更简单、更公信、更有效的开发和利用人才，使各类人才自觉的过来。使企业和员工共成长，使企业和社会财富充分的融合。
